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什么在妨碍消费者关系?病因在企业内部!

时间:2015-09-17来源: 官网:http://www.seo178.com
      营销所处的环境和工作的内容已经彻底改变,随之而来的,对内,企业的架构正在发生变化,辅以新的组织结构和工作方式;在产业内部,原来存在于创意、数字、媒介等领域之间的界限被不断解放,品牌与代理机构持续探索新的合作模式。
      对于广告主来讲,CEO真正开始用新视角审核“新关系”与“新营销”,才会开始进行战略层面的大改革——组织架构调整,特别是营销部门组织架构调整。当企业过分追求效率、组织简化和权责制度,人为设置并固化了组织内部的联合障碍,这些障碍将成为阻碍合作的竖井,进而导致各自为政、拖延及不和的局面。而这种局面最终影响的是品牌与消费者的关系。
      在华通明略Vermeer公司首席营销官Marc de Swaan Arons组织的《2020市场营销》研究中,他发现,问题并不是大家没有意识到改变的迫切程度,而真正让CMO感到棘手的问题是:如何绘制新的组织架构图?
      建立平台化组织,将营销人融入商业战略。
      一般情况下,营销处于产品商业链的末端,而现在,营销人对消费者数据的把握与洞察,导致营销可以在商业战略中发挥举重轻重的作用。营销人员在产品开发与设计的初期就参与进来,在充足的消费者洞察和技术洞察之上,共同制定从产品策略到营销策略,确保所有工作都是以战略为支撑。
      过去十年里,营销部门已经在数字领域从事各种活动,包括监督网站、内容管理、社交平台、数据库、内部协作工具等,这些营销人非常熟悉各种分析工具和数据洞察。让首席营销官深度参与技术战略的制定,这是自然而然的事。
      联想集团平板电脑总经理兼副总裁、联想集团全球营销主席Jeff Meredith要求自己部门里的营销人员在产品开发与设计的初期就参与进来,在充足的消费者洞察和技术洞察之上,与其它部门同事共同制定从产品策略到营销策略,确保所有工作都是以战略为支撑。这在联想YOGA与好莱坞明星Ashton Kutcher(阿什顿•库彻)合作的一系列营销活动中有明显体现——从消费者获得他们关于产品的独特意见,获得市场的需求,将这些消费者洞察融入商业,改善产品设计理念,制定营销策略。借助数据和洞察,营销人能够从战略角度而非战术角度思考营销。
      连接营销与销售,朝着一个共同的目标而运作,知晓共用的衡量标准和资源。
      当“融合营销与销售”之势进入B2B行业时,摩托罗拉系统快速反应,于2012年末打造了一个IT平台,在内部连接营销与销售部门人员的工作,追踪品牌所有营销活动的销售结果。当客户看到摩托罗拉系统的广告而采取动作,例如搜索关键词、拨打热线、参加促销等,营销部门会通过多种方式收集到这些动作,并将这些数据录入系统。同时,这个系统与公司的网站相连,在符合法律的范围内采集用户在网站上的基本行为。
      基于这些数据,系统会自动比对并分析采集到的客户/潜在客户的动作,就像拼图游戏一样,所有这些数据碎片被智能地拼合成一个图景。这个图景告诉品牌:客户想要什么、想做什么。营销人员根据这些数据碎片分析得出客户是一个有价值的销售机会,便会把所有的信息转交给销售业务团队。营销团队帮助业务团队筛选有效机会,让销售漏斗更加有效通畅的进行。
      换言之,这个系统实现了营销自动化,更重要的是,它在营销和销售团队之中形成了营销闭环:达到销售标准的数据自动传递给业务团队,并与公司内部的辅助销售系统相连;没有达到销售机会标准的数据,则会引导至营销部门的数据库,营销部门将针对这些潜在客户进行销售机会的多轮培养。
      市场营销和销售两个团队围绕“客户/消费者”而校准,朝着一个共同的目标而运作,知晓共用的衡量标准和资源,部门之间不断的沟通能让双方快速衡量哪些是有效的、随时调整以提高效率,及时放弃那些无效的动作。
组织单元划小,以项目制模式工作,更加扁平化,更加靠近客户、接近生意,了解消费者、了解市场。
      过去消费者接受信息的方式是线性的。但是现在,随着数字化、社会化媒体平台的蓬勃发展,消费者接受信息的方式已经由按部就班的线性模式变为矩阵式、跳跃式,呈现出碎片化的特质。为了应对这一变化,这些细分领域的营销人会因为具体的项目而集合在一起,快速反应、决策、执行,协同作战。把组织单元划小,贴近市场,结构与效率匹配。
      过去几年中,可口可乐的“昵称瓶”和“歌词瓶”项目、耐克在伦敦奥运会期间推出的“活出你的伟大(Find Your Greatness)”传播项目给消费者留下了深刻的印象,在收获口碑与销量的同时,也为品牌的市场团队赢得了业内多项大奖和普遍好评。
      回顾这两个品牌的案例,我们不难发现他们在策略和落地执行上的一些共同元素——团队结构与分工方式。在项目的策划与执行过程中,来自品牌部、整合营销部、媒介部、公关部、社交媒体中心、数字营销部、创意策略部、合作伙伴等多方的人员临时组队,跨部门,甚至是跨系统的人,为了同一个项目而聚集,快速反应、决策、执行。设定一位项目的负责人,从全部门去推动这个项目,围绕项目的目标来组织“Review meeting(绩效评审会)”,项目组成员彼此之间不再有严格的创意、媒介、互动之分,对市场和消费者意见进行快速反馈,快速审核传播素材、实时决策。人员配备和工作流程的建立,从机制上保证了营销人在当前一天24小时、一周7天、一年52周始终“在线”营销的可能。
      在整个行业由数字媒介带来变迁中,代理公司也在找寻自己的定位和走向。
      传播行业中发生了很多变化,媒介和信息之间已经很难区分。十几年前,创意公司负责内容,媒介公司负责媒体;前者是质化,后者是量化。而现在,当媒体端发生变化时,创意公司与媒介公司一样,同时纠结于量化的媒体与质化的内容之间。这是行业的发展趋势,在这个裂变进程中每家代理机构都在努力寻找自己生存的位置。
      原来存在于创意、数字、媒介等领域之间的界限被不断解放,代理公司由单一作战变成拼核心创意和整合的能力,提供整合解决方案,让广告主相信,能够在不同的接触点影响消费者,真正成为品牌的商业战略合作伙伴,对代理公司来讲,生意才会有所扩展。
      在中国市场,媒介代理公司的普遍做法是拓展公司内的数字人才和数字业务能力,通过整合传统与数字的解决方案吸引客户。也有更进一步的,在内部架构上进行大改造,以竞立媒体为例,开始以项目制的方式横向打通功能团队和业务团队。另一方面,亦有以数字营销公司而诞生、逐步走向传播全案机构的例子。在2010年,数字代理公司安索帕做出了新的尝试和改变——定位传播机构,试图以前所未有的方式把人与品牌连接起来。公司的核心还是数字的基因,但是在提供的服务和解决方案中,他们会更加拥抱消费者与品牌,想象的空间不再局限在数字的领域。从数字化代理公司到懂数字化的传播公司,客户会要求代理公司做得越来越多。
      1、 除去竖井。当企业过分追求效率、组织简化和权责制度,人为设置并固化了组织内部的联合障碍,这些障碍将成为阻碍合作的竖井,进而导致各自为政、拖延及不和的局面。当企业管理者意识到营销、科技和创意不再是互不相干的问题后,融合型企业正在为部门间能够更好地合作而努力。
      2、 建立合作的文化,跨部门团队将成为常态,鼓励跨部门的进步。技术部门不再仅仅是支持部门,营销部门也不再只是专注于举办活动的部门。组织中有了一些新的高级职位,例如,首席数据官、首席营销技术官,整个组织中还应当有能够进行创意和促进合作的专家。内部客户管理理念得到推广,营销人员可以清楚了解营销与技术间的关联,IT人员也能够了解技术与营销间的关联。
      3、 让评估系统相对开放、透明,鼓励员工团结在共同的目标周围,而不是部门目标周围。改变薪酬体系,让新的薪酬体系反映工作事物方面的本质变化。
      4、 在营销部门与IT部门设立新的职位,联接两大部门的合作。两大部门可以帮助彼此成为更聪明的“采购者”。


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